Jednym z najważniejszych a zarazem najtrudniejszych zadań przełożonych jest zagrzewanie ludzi do działania. I choć mogłoby się wydawać, że objęcie jakiegoś stanowiska i otrzymanie z tego tytułu pewnych obowiązków powinno wystarczyć pracownikom, by wywiązywać się ze swoich zadań, często niestety tak się nie dzieje. Szczególnie w pracy intelektualnej, twórczej czy innowacyjnej postawa i działania przełożonego mogą mieć kluczowy wpływ na to czy i jak wykonywane są zadania pracowników. I choć z pewnością jest to pewnego rodzaju mechanizm wzajemnych wpływów i interakcji, sposób komunikowania zadań, obowiązków, wyzwań przez przełożonego ma wielką siłę motywowania lub demotywowania do pracy. W literaturze dotyczącej psychologicznych aspektów aktywności przedsiębiorczej jednym z ważnych wątków kompetencji przełożonych jest umiejętność komunikowania wizji. Komunikowanie wizji odnosi się do zdolności jasnego przedstawienia celu, jaki przyświeca danej działalności oraz wzbudzenie zaangażowania w osobach, które mają ten cel osiągnąć. Badania Bauma, Locke i Kirkpatricka [1] pokazują, że komunikowanie wizji jest silnie związane z sukcesem danego przedsięwzięcia. Na podstawie analizy historii 183 przedsiębiorców zidentyfikowali oni siedem czynników determinujących to, czy komunikowana przez przełożonego wizja jest skuteczna. Ich zdaniem komunikowana przez lidera wizja powinna być:

• zwięzła,
• jasna/klarowna,
• abstrakcyjna,
• wyzwaniem,
• zorientowana na przyszłość,
• stabilna,
• pożądana/inspirująca.

Dodatkowo, efektywna komunikacja wizji lidera powinna obejmować zróżnicowane kanały komunikacyjne, zarówno ustne jak i pisemne, oraz koncentrować się w swej treści na celach rozwojowych. Umiejętnie przedstawiona wizja celu ma duży wpływ zarówno na zainicjowanie zaangażowania w dane działanie, jak i na podtrzymanie zaangażowania w momentach kryzysowych. Cel, który jest atrakcyjny, wartościowy i co więcej osiągalny, konsoliduje zespół wokół działań, które mają doprowadzić do upragnionego celu. Natomiast wizja, która pozostaje jedynie w umyśle przełożonego lub jest niejasna dla podwładnych, nie ma takiego efektu.

Wszystkie osoby, które miały w życiu więcej niż jednego szefa lub szefową zapewne zauważyły w pewnym momencie, iż osoby te różniły się znacząco, jeśli chodzi o swoje osobiste oczekiwania wobec pracowników. Jeden szef szczególnie ceni sobie lojalność i oddanie, a dla drugiego najważniejsza jest innowacyjność i pomysłowość. Jedna szefowa wymaga absolutnego porządku w miejscu pracy i krzywi się na widok stosu papierów na biurach pracowników, podczas gdy dla innej nie ma to absolutnie najmniejszego znaczenia. Są przełożeni, którzy oczekują pełni emocjonalnego zaangażowania we wspólny projekt i tacy, którzy traktują pracę jak pracę i nic ponadto. Przykłady można mnożyć. To, co jednak kluczowe w tej sytuacji, to fakt, że dla większości przełożonych ich osobiste oczekiwania względem pracowników zdają się być oczywistością. Innymi słowy, szefowie i szefowe wychodzą z założenia, że ich oczekiwania są tak oczywiste, typowe i jasne, że ich niespełnianie przez pracowników przyjmują ze sporym niezadowoleniem, frustracją a nawet gniewem. Niestety prawda jest taka, że ilu szefów tyle różnych preferencji a istniejące założenia i domysły mogą być przyczyną wielu nieprzyjemnych sytuacji czy konfliktów.

Dlatego też autorzy książki „Szef to zawód. Narzędzia, które pomagają budować motywację, odpowiedzialność i współpracę” proponują stosowanie bardzo użytecznej techniki: „exposé szefa” [2]. „Exposé szefa” to nic innego jak przekazanie podwładnym przez przełożonego lub przełożoną swoich oczekiwań i wymagań. Kiedy jest dobry moment na takie działanie? Autorzy wskazują na wiele takich momentów: gdy powoływany jest nowy zespół, gdy nowy przełożony przejmuje kierownictwo istniejącej grupy, gdy przyjmowani są do pracy nowi pracownicy, organizacja zmienia sposób działania lub zachodzą w niej duże zmiany.
Autorzy przekonują, że taka otwarta komunikacja i przyznanie się do swoich specyficznych oczekiwań przynoszą wiele korzyści. W ten sposób pracownicy są świadomi, jakie konkretnie zachowania zrobią wrażenie na szefie/szefowej, a jakie będą niemile widziane. Poniżej znajdują się praktyczne wskazówki co do tego, jak właściwie przygotować i wygłosić „exposé”.

Materiały dodatkowe
Simon Sinek o tym dlaczego warto zacząć od „dlaczego?” – zob. TED, How great leaders inspire action - Simon Sinek, 01.09.2009 (dostęp 10.09.2020). Dostępne w TED: https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action